这一类信息要求我们进行处理。典型的情况可能是一封电子邮件，要求你在某一天参加公司组织的一次服务活动；或者你任务篮中的一个备忘录提醒你同集团的副总裁会面，就某一个新设立的重要项目雇请顾问的事宜进行磋商。
面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：
1、你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？
2、下一步需要采取的行动是什么？
如果是关于一项工作任务……
一些事情仅采取一个行动不足以完成，需要几个步骤才能达成我们所期待的结果，例如：
安排新的董事会成员 研发合资生产录像机的项目
8月份的度假安排 制作一个新的培训光盘
出版书籍 组织一个小时左右的重要讲话
敲定一个新产品生产线 签署一个雇佣协议
了解新的联络管理软件 与南美的代表正式建立合作关系
寻找一位公关人员 制定雇员政策和工作程序
这些工作不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们列在一张主清单上，以便经常地查阅它们就足够了。这将确保你针对每一项任务制定出恰当的行动方案。
事实上，你并没有真正地动手去落实任何一项工作，只是启动了一些相关的活动。当你经历了足够多的正确步骤以后，也就顺理成章地创造出了某些局面。这些情况基本上与你最初所设想的结局相吻合，这时你就大功告成了。实际上，这个工作清单就是一个放在我们面前的各种终点线的汇编手册。它指导我们所采取的每一步行动将能够沿着正确的方向推进。
下一步行动是什么？
对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。
下面是几个下一步行动方案的实例：
* 给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。
* 起草有关预算会议议程的想法。
* 与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。
* 从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将使你的个人管理系统获益良多。
处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1、 处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
2、 把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3、 延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
链 接：
第三步：组织管理
l 不需要采取行动的
·垃圾(已经没有价值)
·备忘信息（目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理）
·参考资料（该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场）
l 需要采取行动的
·工作任务（需要多个步骤行动才能达成我们所期待的结果）
——巧妙制定工作计划
·下一步行动种类（一次行动就可达成预期结果）
1、立即实施（魔力无限的2分钟原则）
2、委派他人（有比自己更适合做这件事的人选）
3、日程（将在某一具体的日期或时间里发生的事情）
4、下一步行动（没有明确时间，越早动手越好）