你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？应该写在“下一步行动”清单中，连同日程表一起构成每日行动管理的核心结构。
任何已经确定的、需要2分钟以上才能够解决掉的事情，以及那些无法指派其他人代理的事情都应该记录在某个地方。“给吉姆·史密斯打电话，谈谈预算会议的事情”，“给雷切尔和劳拉的母亲打电话，通知在外过夜露营的事情”，和“为年度销售会议起草计划”等。这些事情的提示信息需要在适当的目录或工作篮中加以保存，以供我们今后进行评估选择。
如果这类事情只有20或30件，那么，你完全可以把它们统统列在一个“下一步行动”清单中，你什么时候有空都可以浏览一遍。然而，对于我们大多数人而言，这个数字很可能达到50 ～150件。在这种情况下，把“下一步行动”清单进一步地细分不失为一个理智的做法。例如，当你手头有一部电话机时，你可以拿出一张“电话”清单，或者在每周例行会议上随身携带“工作中的主要问题”清单以便发问。
这可是一件大事啊。如果“工作篮”中有需要落实的事情，你应该判定这一行动的具体内容是什么。“下一步行动”即意味着清晰可见的具体活动。
事实上，这要比听起来的即简单又复杂。你应该能够轻而易举地确定下一步行动，但是，你的大脑常常在这时还没能完成那几步快速的分析过程和计划安排，而这些步骤都应该在你明确判定具体措施之前得以完成，即使它们相当简单。
让我们来一起看一个实例，这个人是如何处理这种情况：
l 清扫车库
l 申报纳税
l 将要参加的会议
l bob的生日会
l 新闻发布会
l 业绩宴请
l 改善管理模式
尽管每项都是相对清晰、独立的工作，然而决定每一项的下一步还需要进行一定的思考。
l 清扫车库
是的，我只需要走进车库，动手收拾一下。不行，等一下，车库里还有一台电冰箱，我必须把它处理掉。我应该问一下john,看看他野营时有没有用。我应该……
“为电冰箱的事给john打一个电话”
l 申报纳税
但是我现在还不能开始，我必须等拿回上一次的k-1表这后才行。在这之前我什么也不能做，因此……
“等待从acme 信用基金取回K－1表”
l 打算参加的会议
我必须搞清楚，桑德拉是不是会为我们准备一个宣传资料袋。我想我需要……
“给桑德拉发电子邮件，询问有关会议宣传资料袋的事”
等等！这些行动步骤――“给john打电话”，“等待K－1表格”，“给桑德拉发电子邮件”－就是针对你的工作篮中可以付诸行动的一切事物所必须作出的决定。
行动步骤必须绝对是具体的行动
记住这些行动是看得见，摸得着的。许多人以为，当他们决定“开会”时，已经决定了“下一步行动”。然而，那并不是真正的下一步行动，因为它缺乏对具体措施的细致描述。你是如何为一次会议作准备的呢？是的，也许你需要打一个电话或者发一个电子邮件，但是电话打给谁？电邮又发给谁呢？现在决定！假如目前不作出决定，这意味着在将来的某一时刻，你还将重新思考这一问题。而设计这个加工处理程序的初衷就是帮助你高效完成针对某一项工作所必须进行的思考。因此，如果你还无法明确下一步具体的行动方案，势必造成一种心理间断。每当你考虑这一问题时，这个心理间断都会存在。渐渐地你就产生了一种抵触情绪，忽视了它的存在。
在认清下一步的具体行动之前，你需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。
当你拿起电话或者坐在电脑前时，你希望结束所有的思考过程，这样一来你就可以运用你手中的工具以此时此刻的场所，更加轻松地将事情搞定，因为你已经提前确定了在这个地点要进行的工作了。
如果你对自己说：“噢，我下一步要做的是看看这件事应该怎么处理？”这是一种非常棘手的情况，需要慎重对待。因为行动会耗费大量的时间，而作决定则不然。你总能发现一些具体的措施来简化你的决策过程。在你作出决定之前，99%的时间将用于收集更加丰富的信息。这些额外的信息可以来自外部资源（“给苏珊打一个电话，看看她对这个提议的看法”）或者来源于你自身的思考判断（“摹拟一些重组的想法”）。无论采纳哪一种方法，你仍然面临决定下一步行动的问题。
为了对下一步的行动作决策，你必须首先明确你希望达到的目标。
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第三步：组织管理
l 不需要采取行动的
·垃圾(已经没有价值)
·备忘信息（目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理）
·参考资料（该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场）
l 需要采取行动的
·工作任务（需要多个步骤行动才能达成我们所期待的结果）
——巧妙制定工作计划
·下一步行动种类（一次行动就可达成预期结果）
1、立即实施（魔力无限的2分钟原则）
2、委派他人（有比自己更适合做这件事的人选）
3、日程（将在某一具体的日期或时间里发生的事情）
4、下一步行动（没有明确时间，越早动手越好）