“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
------彼得·德鲁克
“Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effectiveness.
------PETER F. DRUCKER
关于管理者任务的讨论，一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。可惜的是管理者的工作计划，很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
1、 记录时间
2、 管理时间
3、 统一安排时间
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
时间也是最特殊的一项资源。在其他各项主要资源中，资金一项实际上是相当充裕的。我们很久以前就已经了解到，制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。此外另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才，尽管要雇用到足够的优秀人才并不容易。只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。
时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。
时间也完全没有替代品。在一定范围内，某一资源缺少，可以另觅一种资源替代。例如铝少了，可以改用铜；劳动力可以用资金来替代。我们可以增加知识，也可以增加人力，但没有任何东西可以替代已失去的时间。
做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
但是人却往往最不善于管理自己的时间。
人类像其他生物一样，生理上有自己的“生物钟”——任何人如果有乘飞机越洋飞行的经验，应该都能了解。但是心理学实验却证明，人的时间感觉是最不可靠的。把人关在黑房间里，很快他就会丧失对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大多数人也能保持空间的感觉。但是禁闭室内的人，即使有灯光，也不能估计时间的长短。他们有时对时间估计过长，有时又估计过短。
所以，如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。
有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自己使用时间的过程凭记忆做一下估计，并且写下来。然后，我把他们这份东西暂时保存起来。与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。几个星期或几个月之后，再把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。
某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分：1／3用于与公司高级管理人员研讨业务；1／3用于接待重要客户；其余1／3则用于参加各种社会活动。但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
时间记录的具体方法，我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书小姐代为记录。重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
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